今天想跟各位分享的题目叫“从世界观到方法论”。世界观是对世界的基本看法，方法论是改造世界的方法。世界观是方法论的理论基础，方法论是世界观的实践中的体现。也就是说，看法与做法、立场与路径是世界观和方法论的定位。
今天我想和各位分享三点：怎么确立原则、怎么寻找要素、怎么构建模型。
一、原则
为什么我们经常把好经念歪了？我们好心也想办好事的时候，我们的世界观为什么走着走着就找不到方法论？或者我们的方法论压根儿没法实现我们的世界观？
长期的学校管理实践，特别是经历了大量的挫败、大量的教训，使我感觉到我们缺一个东西，就是确立方法论的原则。世界观非常宏观，方法论非常微观，从宏观到微观台阶太大、跨度太高，这个断崖上不去，所以需要一个中观的原则。
案例1：一场科比告别赛引发的思考
星期五上午，我在课间遇到一个高二的男生，他刚刚叠了一个小狐狸，碰到我就说送给我，说，校长，这是给你的奖品。我知道他说的是昨天的事。
4月14日，是科比的告别赛，在告别赛的前一天晚上，在学生圈、家长圈掀起了一场头脑风暴，大家都在争论明天的科比赛该不该放假，该不该让学生看球赛。所以很多干部就请示我，问，怎么办？
说实话，这是我管理的失败。为什么学校干部遇到类似的情况始终得请示校长？我们在一定的时间总会遇到NBA、世界杯、奥运会、亚运会，但是我们始终没有形成原则，尽管我们的世界观很明确，以学生为中心。
但是为什么他们还要不断向你请示？
上次曾经做过了，这次为什么又念歪了经？
这件事做好了，另一件类似的事为什么做的那么糟？
因为确立方法论的基本原则一直藏在我们内心，我们始终没有告诉过他们。我们始终淡化着行动纲要、价值观，但其实这是作为一个领导者最重要的工作。
韦尔奇到中国的时候，潍坊市的市委书记曾经问过他，你在全国有100多家工厂，几十万员工，你的全球副总裁就接近100个。你怎么管理这样一个大公司的？韦尔奇说，我注重培训我的干部、高管。我想，韦尔奇到底培训高管什么东西？他培训的一定不是具体方法，也绝对不是仅仅告诉你价值观，培训基本原则是一个领导者最重要的任务。
在那天晚上，我和我的同事们商量出了一些基本的操作办法：
1、不可以停课，不能因为一些人的原因影响另一些人的利益。
2、学生球迷可以请假，但必须得到家长的同意。
3、学校尽量为这些球迷们提供方便的条件。
4、要在活动中挖掘教育的内涵。
如果到这个程度为止，那我们在下一次再遇到NBA、世界杯，他们肯定还要请示你。所以我们必须从中抽取一些基本原则，这些基本原则是什么呢？
1、需求。我们一定要设身处地的满足学生的需求，但是学生的需求一定不是这些学生、那些学生的需求，而是各种不同类型学生的需求都要满足。如果你把所有教室的电视打开作为看球的场地，那你就会伤害另一些学生的需求。我们对不同学生的需求研究是最重要的。
2、平衡。平衡好看球和学习，平衡好这些学生和另一些学生，平衡好教师教学进度和学生学习的进度等等，要平衡好各种利益。这就是为什么我不停课，不影响教学进度。我同时允许你看球，但是必须征得家长的同意，家长和你又是一个博弈。
3、教育意义要充分挖掘，在这个过程中和随后我们到底应该做什么。
案例2：大型活动难搞？掌握这三项原则
这些基本原则也是在我们发生大量教训，总结很多经验才慢慢形成的。比如校园的大型活动很难搞，特别是我们不断重复组织的时候，还要不断翻花样出新，但有时翻着翻着就不知道翻在哪里去了，为什么？因为我们没有基本的原则，只有方法论。
现在我们通过几年的时间，摸索出全校性的活动起码有三个重要原则：
1、参与；2、互动；3、分合。
1、参与，全校4000名学生举办开学典礼的时候，我们要现场抽取10名学生作为幸运嘉宾到台上去接受老师的拥抱，我们完全可以指定10名学生。现场抽取多么费劲，但是它会带来的是，每一个学生都感觉到我有希望，这种感觉是非常重要的，让他不要作为局外人。
还有一个环节，按响开学的铃声，我们可以选个骨干老师，但是我们通过无人机抛洒绣球的方式，砸到谁身上就谁上去，这是全场人人都有参与的感觉。
此外，每个人有一本开学护照，请同伴、老师签名留念。包括我们学校的学生产品交易大会，我们对所有的学生、老师发行校币，让他们参与进去。
2、互动。你在护照上写新学期的目标，请老师签字确认。老师发给你护照，和你拥抱，这就是互动。我们给全校每个人发一张道歉卡，写上话后送给你感觉对不起的同伴或者老师。拍卖会上，拍卖者和收购者发生交易，这就是互动。
3、分合，既有总的大活动，也有分的小活动。因为这样可以满足不同的需求。
十一学校开学典礼上，校长李希贵带领师生跳起改编版《小苹果》，图片来自网络
案例3：招聘新教师也能挖掘教育内涵
最近可能有些人通过媒体知道我们正在青岛办一个混合制的独立学校——青岛中学。
这个学校是政府投资，然后我们的管理团队去经营的学校，是一所非盈利的学校，任何人不能从这个学校拿走一分钱，校长实行义工制。这个学校必须实现的是，它要引领我们一种新的办学模式。这种模式不属于公司，不属于个人，也是哪个学校的分校，它就是它。
它有一个理事会，只对这个学校的发展、只对这个学校的学生成长负责任。最近我们招聘教师。在招聘的时候，我们能不能从里面找到一项教育？
因为招聘活动在星期六、星期天进行，这些老师都要给学生上课，但是星期六、星期天又没有学生，我们不希望用行政命令强制要求学生来学校上课。所以我们就想了一个主意——“今天你当面试官”，招聘学生来当学校的面试官。
学生当面试官的过程中要提问题，制定标准，要把你喜欢的老师招进来。这里面就有了教育。所以当我们的设计原则中，为学校所有的活动都找到一项教育内涵的时候，无论是学校办公室还是总务处，他们就有了寻找教育成就感的一条通道。
启示：每项工作里都有教育！
十一学校每年的最后一天是狂欢节，在狂欢节上有一个固定项目，校长向全校学生宣布明年要办的和学生密切有关的十件实事。这个仪式搞得这么隆重，其实有一个重要的教育内涵，就是承诺、诚信。
我们通过这样一种具体为学生做事情的方式，赋予新的教育内涵，怎么赋予？有一个基本的设计原则：十件事里至少有一件事第一天要见效。12月31日宣布了，放了三天假，1月4日发现有一件事兑现了。这是我们设计十件实事的重要原则。
思考：是否允许学生带手机
在是否允许学生带手机这个问题上，我相信是目前大家非常纠结的一件事。让带手机，或不让带手机，这两种态度打的旗号或者寻找的价值观都是一样的——都是“为了学生好”。
我们怎么判定这两种好？我觉得我们得回到教育的基本原则上去。我们有没有研究学生的需求？有没有知道教育的进步必须靠自主体验？我们有没有知道我们的教育是为未来做准备，为孩子的未来做奠基？我们放在教育的工作基本原则上看，到底允不允许学生带手机，你是不是为了学生就非常清楚。
二、要素
新学校行动研究的要素有哪些？
首先是定义客户，我们一定要明白我们的客户是谁。我们最重要的客户是学生。当我们把学生当客户的时候，我们的教育行业是服务。在这个行业里面最大的政治是学生的成长。还有比这个更重要的吗？所以我们必须把它定义好。
基于抱怨，你改进学校的工作，如果寄希望于国家课题、一个教授来指导，或者领导有一个什么最新的改革项目，我基本上可以断定这个学校很难改变。
改变学校唯一的通道是基于学生和老师的抱怨。有些人说，我们鼓励提建议，反对抱怨。我觉得，建议不管用的时候才会产生抱怨，所以我们一定要对抱怨怀着敬畏之心，如果我们定期把老师和学生的抱怨梳理出来，定期解决。一年、半年之后，大多数就会从抱怨走向建议。
数据诊断，一定要用数据来说话。
流程再造，一定要有点犯傻的写下一些重要事情的流程。不要觉得，我太熟悉了，不用写。一个家长到学校来访，它的通道流程是什么，一个学生要开出一张成绩单的流程是什么，一个学生饭卡丢了要补饭卡流程是什么，你写下来之后你就会发现问题其实挺多的。
结构调整，这涉及到我过去不断重复的一个观点，在一个学校里面改进工作，最重要的是调整你的学校组织结构，实在没办法，才靠规章制度，只有极其个别的情况下才靠开会，一个学校不需要开会解决问题的时候，它就走向成熟。
产品研发，我们一定要把国家课程校本化，当我们把课程当做学校产品的时候，我们一天天领着它长大、不断完善的时候，这个学校才真正有了核心竞争力，才能够真正稳定下来，而不仅仅靠老师的课堂教学去稳定这个学校的教学质量。
我希望我们新学校的成员和愿意加入这个组织的校长们，能够按照这样的一些要素来研究和改进你的学校。
学校扁平化也是我一直主张的一件事，扁平化之后就带来了一个新的困惑，学校里的“管理跨度”。因为几乎所有的管理学著作在管理跨度问题上没有争议，一个领导者、一个管理者只能管理6-8位下属。可是想一想我自己，我已经大大超过了6-8位，达到十几位了。
有人质疑我，你是不是已经违背管理学的要求？但是我感觉到基本上还能够应付，我一直想不通为什么？我最近终于想通了，我输出了一个新的概念，叫领导跨度。
领导跨度和管理宽度是不一样的，因为管理是靠计划、组织、执行和监督。你一个人的精力要计划那么多、组织那么多、要监督、要执行，很困难。我现在不管理了，我现在是靠领导，领导是什么？领导的核心是授权。我把你建成一个个独立组织之后，尽管你不是独立法人，但是每个组织在人财物上都有独立的权利，一个年级、一个处室都有用人的权利，每个年级、每个处室都有自己的独立经费预算。当每个组织相当于一个独立法人的时候，就从管理走向领导。这时候人家就不找你了。所以，领导跨度适当大一点，我感觉是可以的，这是我最新的理解。
校长工作的重要和紧急：
我们怎么界定一位校长要关注的重点工作，首先要写出你的重点领域，比如学生成绩一定是校长关注的重点领域，一个不关心分数的校长不是好校长。美国的、英国的校长也关心成绩的。你定期看看他的考试成绩，这是校长必须要做的事。包括学校组织结构有没有影响师生的教和学，学校各科老师的均衡性也是我关心的，7个老师教这个班，数学、物理不错，但是英语很弱，这个班会出问题的。此外包括上级重大政策调整也是我特别关心的。
关键环节，这时候必须高度紧张，比如每年6月份，我们全校教师员工和中层部门双向选择聘任，在选聘前的一个月，我要集中研究预判有什么风险，缺什么老师。
再比如，高考成绩要出来，会出现各种情况，你以一种什么样的价值观和什么样的方法论去传播，这是很重要的。
我们最怕的是一个学校把自己逼死，今年（重点率）98%，明年必须99%，后年100%，这样必死无疑，因为把自己逼到绝路上。当一年要比一年高的时候，当只追求这一个数字的时候，你肯定丢弃很多，你肯定会慢慢放弃你的价值观，甚至教育本身都不要了。所以十一学校提出来，要放弃100%，有些学校为追100%的重点率要把一些明显学习不好的学生调走。碰到有个性的学生就不愿意接受，因为他分数差20分。
所以我们要放弃一些东西，我们真正要的是什么？高考成绩的稳定。当你没有增加资源的时候，成绩稳定才是常态，跨越式发展背后有很多风险。我们怎么让社会、老师知道，我们很淡定，特别是让老师很清楚，我们处在稳定的水平上就是成功，这点非常重要。
开学典礼的要素：
因为十一学校对开学典礼有严格要求，每年不重复，每年的开学典礼结束，下一年的开学典礼策划小组就成立了，他们很痛苦。但是我咬牙不让步，我希望他们痛苦过程中学会长大。所以我们慢慢也形成开学典礼的要素，比如仪式感、参与感、要有激动人心的环节、要有出人意料的环节、不超过30分钟。这是我们开学典礼必须遵循的原则、要素。至于你怎么策划是一个开放的过程，每一年都要有创新。
狂欢节的要素
比如说学生决定教师和校长的扮演角色，这是不能变的。为什么？学生好不容易逮着一次机会了，叫你扮演什么你就得扮演什么，他们感觉很爽。还有一半的角色要面目全非，扮演的时候全都认识，那就没有神秘感，但全都不认识，那也麻烦，有风险，所以一半的人面目全非。
三、模型
改革四阶段模型
这两天我们听到很多学校变革的不寻常经历，说实话变革无处不在，变革时时发生，但是真正成功的变革并不多。就像美国一个管理学家说的那样，成功的变革有吗？反正我还没见过。从这个话里可以看出变革之艰难。但是变革是可以管理的，在任何变革的准备期，我们必须告诉我们的团队，或者我们必须和我们的团队，用共同的智慧来生成这样一个模型。
衡发展的时候，你们不断这样说，不可能吧，能这样吗？第二阶段一定是对抗，你让我这样干，那我不干。软磨硬泡。第三个阶段是探索，看到人家都在创新、研究了，我也试一试。到第四个阶段就开始投入了，投身入改革。几乎所有的改革都要经过这么四个阶段。
我们在学校里推进任何一项，即使是很小的改革举措的时候，也要和你的团队把这四个时期大概列出来。你只有把它弄清了，你才知道什么时候会进入情境，什么时候会很难受，什么时候到了高原期，你会知道对这种现状你的对策是什么。你知道前途一定是光明的，所以这样一种模型会帮助我们理解。
师带徒模型
老教师如何指导青年老师？过去我们有一个误区，感觉老教师带青年教师三年时间，带的太像这个老教师了，我们觉得成功了。但是我觉得这里面是否有点扼杀个性，扼杀创造性的成分？
所以一个老教师应该教给新教师的是什么呢？明晰学习目标、选择教育策略、问题设计的思想，这是一个新教师3年、5年很难做到的事情。我们可以和他共同探讨，在探讨过程中教给他方法。但是我们需要避免的是帮助这个教师设计教案，帮助他设计教学环境，帮助他明确教学流程，这就固化了这个教师的思维。
所以师傅带徒弟也应该有它的模型，在不同的时期、在不同的环节上，你到底应该做什么，徒弟应该做什么。比如在反思的阶段，徒弟应该想的是，我从自己的经历中学到哪些。而师傅应该想的是，我应该问哪些问题以帮助他反思学习的成果。当我们把这种模型告诉师傅和徒弟的时候，他们就会变得更加理性和逻辑。
校长胜任能力模型
我用这样一个模型来鞭策我自己，怎么成为一个好校长。
好校长的基础应该是优秀教师的经历，没有优秀教师的经历也可以当校长，但是到好多时候你就会露出马脚，你就会显出短板。
再就是管理能力，我前面提到的计划、组织、执行、监督等能力。
还有境界，我把它聚焦一下，特指你能够从别人的成功中感受到成就感。你成为领导者之前，成功只和你个人有关。当你成为领导者之后，成功只和别人的成功有关。你自己再要那么多，根本上就动摇了你当好校长的根基。你看到这个老师好了，你高兴得不得了。看到那个学生好了，你激动万分。这是当校长的境界。
还有基层组织管理的经历，当教导主任、年级主任，有基层的管理经验。我一直认为，一个优秀的班主任肯定能当好校长，只要有人带他。
处在中观的是三观，在三观里面我特别想强调人性观，就是从卡耐基的人性管理中受到启发，我们评价一个人的时候，不要从道德的层面评价它，这个人真坏，这个人品德不好，这样你会很痛苦，为什么？你眼前有很多坏人。我们应该从人性的角度去认识他，就没有坏人、好人，每个人的人性都有天使的一面和魔鬼的一面，你把天使的一面打造得越来越大，就把它魔鬼的一面遮盖了，或者说不好意思显露出来了。最高的是领导力，领导力说白了就是把别人变成领导的能力。
很多人一看这个模型就感觉太麻烦了，哪能有这么多能力？其实我感觉也没有必要，我觉得只要有三个能力就够了：境界、学生观和领导力。我觉得一个校长应该在这三个关键要素去不断提升自己，不断去反思，然后不断的塑造自己的品格和能力。
学校如何成为母校
学校如何成为母校，这是我们在思考的一件事，不是说学生在这里上学三年、读书六年，这个学校就是他的母校。也许他毕业20年都没有回来看过这个学校，都没有来看他的老师，你可以说是他的母校吗？所以不要轻易说我们是谁的母校，这个内涵要认真研究。
一个学校要成为真正的母校也要构建一个模型，是我们全体教职员工甚至学生都去思考。我想了大概有这么几个要点，一个是想念的老师，二是同伴聚会的场所，三是美好记忆的载体，四是继续成长的启迪。
一个学校能不能给走出学校的孩子在这四方面留下点什么呢？比如成为同伴聚会的场所，我们正在做一个所有校友可以申请的校友卡，随时进出学校。因为这些年来十一学校拍婚纱照的学生越来越多。我们在改造的国际部大楼上搞了一个校友的婚庆大厅，让校友来结婚，这个大厅还承载更多的功能，包括毕业典礼、成人礼、迎亲酒会都会在这个庄严的地方举行。
我们有美好记忆的载体，每个学生离开的时候都有一个物品留在博物馆里牵挂着他们。每棵树、每株花在栽种的时候都和学生联系在一起。
今天和各位分享了我的一些实践的思考，从世界观走向方法论的过程之中，它需要一些脚手架，其实原则、要素、模型三方面是交叉在一起的。但是为了给大家分享更方便，我分别梳理了三个方面。
今天一个校长跟我聊到，昨天听了校长们的分享提到密涅瓦大学，说这个大学里的学生4年时间到6个国家读书，这个校长说，我们建不了大学，我们可不可以建一个小学？6年到6个国家上小学，生源一定爆满。
我说这是一种价值观，不是一种方法论，因为教育的目的是叫学生社会化，到大学时期，他已经到了需要看清这个世界的时候，它需要了解这个世界不同文化的时候，恰好我们给他提供了这样的方式。
在小学阶段，我们同样要让他看世界，让他社会化，但对于这么一个小学生，他更多的要认识的是周边，慢慢才到整个社会。所以它是一种价值观，期望学生社会化，了解这个世界、改造这个世界，但是它不是一个方法论。
所以我们看到，无论是巴学园还是网上炒作的一些学校等，这些都不是简单模仿的学校，它里面蕴含着一种教育哲学，需要从这里面提取出方法论，来引导我们学校的管理。
谢谢大家！
