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张景和:教职工校内竞聘的实践探索与价值思考

作者: 发布日期:2016-09-27 访问次数:477

       质量是学校生存发展的生命线。质量的提高靠什么?站在校长的角度,我认为教师是决定质量高低的关键。所以,能否处理好“质量”和“教师”的关系,是校长绕不过去的难题。而教职工校内竞聘,为校长较好地解决这个难题提供了时机。结合昌邑一中教职工校内竞聘的探索,谈谈个人的实践体会与价值思考。


一、校内竞聘的背景


       每个学校都有每个学校的历史和现实,昌邑一中的师资状况是校内竞聘的现实需要。

       昌邑一中1946年建校,2010年搬迁新校,学校规模迅速膨胀,急剧嬗变。从生源看,学生数从2010年的不到3000人,2012年达到7300人,2015至2016年度为6274人;从师资看,教师数2010年为293人,2012年达到565人,2015至2016年度为557人(不含政策性借出和对外支教30人)。

师资结构“多样、复杂、不均衡”的现实,“逼迫”我们自2011至2014年连续四年教师配备时,各年级部出现“抢老师”大战,最终大家不得不接受“高三优先,高二其次,高一最后”这一“潜规则”,导致起始年级任课教师老、小、弱、病、孕比例偏大。这一调配方式,使部分教师只顾眼前,两眼只盯分数,对学生的全面发展关注度不够,这几乎成为制约我们推进立德树人的一大“痼疾”,也是我作为校长心中最大的“疼”。

      2015年,学校大批青年教师业务水平日趋提升,中坚力量逐渐增强,学校基本具备了“大循环”调配的内部条件。

      内因是事物变化的根本原因,但外因是事物变化的条件,当下教育发展的大势为校内竞聘提供了可能性。

      潍坊推进的校长职级制为自主办学提供了机制保障,整个潍坊自主办学的良好生态已基本形成。特别是管办评分离,校长有了更多的自主办学权,这使校内竞聘的顺利推进具有了可能性。2014年5月,潍坊市确定昌邑市为中小学教师队伍“县管校聘”改革试验区,为我校校内竞聘提供了外部环境。


二、校内竞聘“五步走”,促每位教职工立德树人力行担责


       到2015年,我任一中校长已近五年,我们在学校文化、价值引领和组织架构等方面为校内竞聘作了充分准备。先是根据校长负责制的推进要求,由校长提名聘任副校长、中层干部,组建领导班子;然后在全体教职工层面推进校内竞聘,具体分为“核岗—选岗—定岗—晒岗—评岗”五步走,创新完善以校为本的教师管理体制。

      一是核岗,校内竞聘的前提。

      “核岗”是校内竞聘的第一步。只有岗位明确、职责清晰,教职工才能根据个人实际和学校岗位进行竞聘上岗。我们参照《山东省中小学岗位设置结构比例指导标准》,坚持“按需设岗、因事设岗”的原则,由教导处和办公室牵头,分别对教师、职员的岗位、工作量标准和聘用指标进行了严格核实,核定编制标准分配岗位535个(不含政策性借出和对外支教30人)。其中,教师岗位455个,职员岗位80个,多余的22个属于交流岗位。

      二是选岗,校内竞聘的关键。

     “选岗”是“五步走”的关键。我们成立了校长任组长,党委书记、执行校长直接负责的工作领导小组和争议协调小组,制定了基于昌邑一中的岗位设置方案、上岗实施方案和校内竞聘制度流程。根据方案,针对535个竞聘岗位和教职工实际,我们分为“创新型配备、标准型配备、政策型配备、情感型配备”四种类型,推进落实校内竞聘工作。

      创新型配备。第一层级是首席班主任、团总支书记的选聘。教育处搭建平台,组织岗位竞聘,符合条件者自愿申请,以校务委员会为核心的大民主评聘团投票通过,校长聘任。第二层级是各学科学术委员选聘。教导处搭建平台,组织岗位竞聘,符合条件者自愿申请,以校务委员会为核心的大民主评聘团投票通过,校长聘任;第三层级是各年级部九大高考科目备课组长、A+班的班主任和任课教师的选聘。按照双向选择的原则,教师自愿申请,与年级主任双方达成“合作”意向,优先配备。2015年6月11日,学校专门召开办公会研究此项议题,各年级部均衡选聘教师,在电子屏上当场选人、定岗,会议从上午8:30一直开到下午2:00。人员确定后,年级主任签字,学校红头文件公布,成功配备了113名教师。

      标准型配备。第一层级是班主任的标准配备,教育处搭建平台,年级主任、班主任共同参与,双向选择。第二层级是任课教师的标准配备,教导处搭建平台,年级主任、备课组长、教师全部参与,年级主任和教师双向选择。第三层级是职员的标准配备,办公室搭建平台,分管副校长、处室主任和全体职员共同参与,处室主任和职员双向选择。无论班主任、任课教师还是职员的竞聘,都必须严格遵守一项基本原则:满工作量。如,高三语数英教师每人两个班,其他学科每人3个班;高一理化生每人4个班,政史地每人5—6个班。各级部、处室在组织末轮竞聘时,优先组织没有竞聘到岗位的任教不足2个聘期的教师参加竞聘。经过双向选择和竞聘,291名教职工参与了标准型配备。

      政策型配备。2015年8月,昌邑市教育局、昌邑市机构编制委员会办公室、昌邑市财政局、昌邑市人力资源和社会保障局四部门联合召开动员大会,安排部署县管校聘工作。这恰好与我校进行的校内竞聘“五步走”工作相契合。我们按照上级有关政策及岗位设置,对教职工进行政策型配备。参加政策型配备的人员,须符合上级关于跨校竞聘的条件,并主动提交申请。已参与创新型、标准型配备的教职工,也可以自愿提交申请,但须经分管校长、年级主任(处室主任)同意,校长批准,方可参与政策型配备。在这一类型的配备中,主动辞职3人,参加昌邑市教育系统校外竞聘19人,共22人。

      情感型配备。在竞聘过程中,情感型配备和政策型配备同时推进。针对为学校发展做出贡献的老教师(男年满53周岁、女年满50周岁)及孕、产、病等特殊情况不宜交流的教师进行配备,酌情照顾。具体分为任课聘用、顶岗聘用、服务型聘用、临时性聘用四类。任课聘用是高考科目教学岗位、社团辅导岗位等;顶岗聘用主要是为孕、产、病等特殊情况教师打接力,确保学校教学岗位正常运转;服务型聘用是学校餐厅、学生宿舍、后勤等,根据部门需要设立竞聘岗位;临时性聘用是就学校某些临时工作,进行必要的岗位设置,工作一旦结束,相应岗位随之取消,相关人员根据学校岗位需要另行安排。在情感型配备中,各部门根据部门实际情况设立岗位,公开竞聘了33人。

      三是定岗,明晰各自的岗位职责。

      选岗结束,学校对各类聘用人员的岗位及职责,以制度的形式固定下来。首先,我们出台了与之相配套的《昌邑一中班主任选聘制度》《昌邑一中高考科目教师配备办法》《昌邑一中情感型教师配备与管理办法》《昌邑一中教职工临时调配管理办法》等一系列规章制度;其次,利用公示栏、校园网等形式,将各类人员竞聘情况公示5日。为确保教职工真正理解“定岗”的含义,学校专门组织大会解读相关的规章制度,使每位教职工明确自己的岗位和责任,真正通过“定岗”,激发活力,力行担当。最后,学校根据《山东省事业单位聘用合同》,结合我校岗位工作实际,在完善具体条款和内容的基础上,办理聘任手续,并逐一签订聘用合同。这样,每名教职工的心里都有“底”——我在哪个部门工作,我的岗位在哪里,我的职责是什么。我们以制度的形式固定下来,使老师们有一种工作上的安全感,对岗位的敬畏就会自然而然地产生。

      “定岗”并不意味着年级主任、处室主任和每一名教职工就可以高枕无忧了。《昌邑一中年级部高考科目教师配备办法》中明确规定:2016年,调整为20%;2017年为15%。也就是说,在“大循环”的基础上,学校每年还要按一定比例进行调配,真正做到“流水不腐、户枢不蠹”。

      四是晒岗,让校内竞聘公正公开。

      在校内竞聘的推进中,我们不仅使每个人对自己的岗位做到心中“有底”,还要让每一个人对他人的岗位做到心中“有数”。为此,我们推进第四步——“晒岗”,就是各年级部、处室对本部门所有工作人员的姓名、出生年月、岗位名称、岗位职责等做成版面,张贴在本部门的显要位置,我称之为“阳光底下不发霉”,目的就是“打掉”可能存在的“南郭先生”。这与其说是一种公开透明的监督手段,不如说是大家相互扶持、共同成长的激励方式。

      五是评岗,让教师体验到专业的尊严。

      在顺利走完前面“四步”后,我们集中力量走好“第五步”——评岗。根据上级文件有关精神和各个工作岗位性质的不同,针对不同类型的配备,结合不同岗位人员的工作量、考勤、业绩成果,学校实行 “过程性考评+终结性考评+创新性评价”,逐步建立了以“岗位为核心、绩效为取向”的绩效考核和绩效工资制度,形成了“以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬”的考核评价机制。

      个人绩效考评。根据教职工的教育教学管理业绩,每月一评,累计绩点,以绩效工资形式发放。为保障教职工个人绩效考评的公正透明,学校出台并由教代会通过了《昌邑一中绩效考核方案》,具体包括《昌邑一中班级管理团队绩效考核办法》《昌邑一中专任教师绩效考核办法》《昌邑一中职员绩效考核办法》《昌邑一中领导干部量化考核办法》四个文件,班级管理团队、专任教师、职员、领导干部根据岗位职责不同,实施不同的绩效考评办法。

      年级部考核评价。根据“三维”质量评价办法,对一学年的教学业绩进行考核评价。学校修订了《昌邑一中年级部“三维”质量指标考核评价方案(2015年版)》,在学校层面上,通过“三维”质量对年级部进行考核评价。

      创新性评价。对各项目组的项目管理进行考核评价。根据《昌邑一中项目创新评选考核办法》,对项目管理完成突出的项目团队进行表彰。

2015年,我们经过 6、7、8三个月的“战役”,理顺了七个年级部、七个服务部门的“人事”关系,打掉了立德树人的“拦路虎”,真正做到岗清责明,每个岗位上的干部、教师、职工都开始力行担责。 

三、校内竞聘的价值思考

      教职工校内竞聘机制的实践探索,都是基于昌邑一中的现实,我个人体会最深的有三点。 

      一是学校内部治理结构必须改变是教职工校内竞聘的前提。教职工校内竞聘,如其说考验的是校长的智慧,不如说是检验了一所学校的教育生态。在我看来,归根到底取决于学校内部治理结构的改变。我时常说,结构、模式的变化才能引起结果的真正变化。六年来,我们通过扁平化、分布式领导等,授权制衡,调整治理结构,重塑组织架构,用制度流程改变学校生态,为教职工校内竞聘的顺利推进调节好了“土壤”,成为大家都能认可和接受的事,这是前提。

      二是发现并唤醒教师的内生动力是教职工校内竞聘的目的。教职工校内竞聘的目的到底是什么?在我看来,它不是单纯的由“学校人”变成“系统人”那么简单,那样,学校人员聘用的自主权实际上就被大大削弱,很大程度上影响了教职工对学校的忠诚度、归属感,也背离了当下正在推进的自主办学的初衷。立德树人是学校的根本任务,也是我校的办学宗旨,如何乘借“教职工校内竞聘”这一“事件”,保障教职工既能脚踏实地、又能仰望星空地为学生的长远发展负责,是我作为校长在全校教职工竞聘动员大会上必须作出明确回答的问题。个人认为,校内竞聘对当下的昌邑一中来说,一定程度上解除了影响立德树人推进的“痼疾”,逐步解决了我作为校长五年最大的“疼”。我们都知道马斯洛的需求层次理论,当老师们的低层次需求得到满足后,就会追求专业的尊严和自我价值的实现。校内竞聘使老师们找到了一种安全感和归属感,人岗相适,内生动力源源不断地激发出来,每个人都想在自己的岗位上努力释放自己的潜能,使自己越来越成为自己所期望的“人物”,这是昌邑一中校内竞聘的真正目的所在。

      三是务本求真既是价值观也是方法论,更是教职工校内竞聘的立足点。六年校长岗位的深切体验,使我真正体会到陶行知先生 “千教万教教人求真、千学万学学做真人”这句话的深刻含义,并在实践中始终坚守“务本求真”这一价值观和方法论。特别是校内竞聘这样关系到每位教职工切身利益的敏感大事,必须从问题出发,必须“基于学校、在学校中和为了学校”,我们才能真正找到一条适合自己的“中庸”之道,从而成为基本上可以自我呼吸、自我更新的学校。

(作者:昌邑一中校长张景和,根据8月11日潍坊市校长全员培训班PPT报告整理。来源潍坊校长)



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